Эффект Рингельмана: как размер команды влияет на продуктивность

Замечали ли вы парадоксальный феномен, при котором команда из 10 человек справляется с поставленной задачей хуже и медленнее, чем команда из меньшего количества людей? При этом речь идёт не о навыках каждого члена такой команды, ведь эффект проявляется в одном и том же коллективе и полностью зависит от размера коллектива. Именно это и заметил знаменитый французский инженер Максимилиан Рингельман, совершив весьма пугающее открытие. О том, что такое эффект Рингельмана, как именно он работает и как с ним пытаются справиться сегодня, мы и расскажем в этой статье.

Понятие эффекта Рингельмана

Если кратко, то эффектом Рингельмана называется явление, при котором количество усилий человека для выполнения задачи обратно пропорционально количеству людей в команде. Иными словами, один специалист выкладывается на полную, двое работают уже менее эффективно, а десять человек и вовсе занимаются тем, что перекладывают друг на друга ответственность. Эффект наглядно подтверждается серией экспериментов, в ходе которых людей попросили поднимать тяжёлые предметы и тем самым определили максимальный вес для каждого участника наблюдений. Затем людей в различных комбинациях объединяли в команды по двое, четверо и десять человек и предлагали им поднять вес, на который способна вся объединившая усилия группа. Результат, который получил Рингельман, удивлял:

• один человек выдавал 100% своего максимума;
• в команде из двоих каждый участник выдавал только 93% своего максимума;
• в команде из четырёх этот показатель уменьшился до 49%;
• в группе из десяти человек усилия каждого её члена и вовсе упали до 37%.

Таким образом Рингельман вывел формулу, которая не только описывает суть феномена, но и позволяет вычислить средний индивидуальный вклад участника группы в общую работу:

• С = 100-7*(К-1)

При этом С - это средний вклад участников в процентах, а К - количество участников группы. Интересно, что подобный феномен, впоследствии названный “социальной ленью”, не является уникальным только для человека. Исследования показали, что ему подвержены многие тягловые животные, например, быки и лошади, в то время как муравьи, наоборот, значительно увеличивают свою эффективность в группе.

Наиболее ярко эффект Рингельмана проявляет себя в командных видах спорта. Если в футболе каждый член команды имеет свою роль и задачу, то он выкладывается на максимум, принимая мяч или защищая ворота. А вот если у ворот столпилась половина команды, то вратарь может легко пропустить нелепый гол. И дело не в непредсказуемости результата, а в том, что он надеется на способность команды защитить ворота от мяча и тем самым снижает личный вклад в победу, хочет он этого или нет.

Специалисты заметили влияние эффекта Рингельмана и в ситуациях, когда конечный результат зависит от усилий каждого человека в команде. К примеру, в ходе мозгового штурма количество идей является критически важным для принятия итогового решения. Но если в нём участвует слишком много человек, то одни участники будут ждать, что кто-то другой предложит что-то стоящее, не высказывая собственные мысли. Верно и обратное - с уменьшением коллектива вклад каждого его члена в общую задачу возрастает. Это часто приводит к всплеску эффективности после сокращений или переформирований команды.

Однако проблема заключается в том, что не все задачи можно выполнить сплочённым маленьким коллективом включённых в работу специалистов. Для некоторых задач штат приходится раздувать больше, чем на три человека, поэтому необходимо понять, откуда вообще взялся эффект Рингельмана, чтобы найти способ с ним бороться.

Как работает эффект Рингельмана

Причины, стоящие у истоков эффекта Рингельмана, на самом деле лежат на поверхности. Когда в группе находится много участников, каждый из них рассчитывает, что часть нагрузки подхватят другие, поэтому можно немного расслабиться. Если бы так думал только один человек, то эффективность проседала бы не сильно, в рамках погрешности. Проблема в том, что такие мысли возникают у каждого участника, и в итоге работа выполняется хуже, чем если бы над ней трудилась команда поменьше.

Если же разбирать более глубинные причины эффекта, то можно выявить три управляющие им закономерности:

• Отсутствие ответственности за результат. В большой группе такая эфемерная метрика, как ответственность, размывается, и чем больше участников, тем меньше каждый из них чувствует себя ответственным. Хоть это индивидуально для каждого коллектива и задачи, в большой группе куда легче спускать всё на тормозах, поскольку личный вклад каждого участника ощущается минимальным.

• Невозможность оценки собственного вклада. Мы знаем, что сотрудники получают большой заряд мотивации, когда видят результат своей работы наяву - это позволяет выделиться, поднять самооценку, да и в целом показывает, что от сотрудника зависят процессы компании. Если же результат размывается на большой коллектив, то индивидуальный вклад становится частью общих усилий. Смысл стараться попросту пропадает.

• Социальная лень. Если начальство спускает задачу на конкретного сотрудника, то это прямая ответственность, и работа будет с большой вероятностью сделана качественно. Но если ту же самую задачу отдать в команду в надежде, что кто-то возьмётся за её выполнение добровольно, то с той же самой вероятностью этого не произойдёт, пока исполнителя не назначат “сверху”.

Бездумное расширение команды при росте компании часто провоцирует эффект Рингельмана. Руководство, получавшее эффективные результаты от команды поменьше, комплектует её дополнительными специалистами и с удивлением замечает, что эффективность не только не выросла, но и уменьшилась, и это при увеличивающихся затратах. К счастью, сам эффект был открыт в далёком 1927, и за почти сто лет были найдены подходы, которые позволяют если не справиться с этим разрушительным эффектом, по крайней мере смягчить его урон или взять его под контроль.

Как обойти феномен Рингельмана за 4 шага

Как можно заметить, феномен Рингельмана работает только в том случае, когда ответственность за результат работы лежит непосредственно на коллективе целиком. Из-за этого люди не понимают и не хотят принимать тот факт, что они за что-то отвечают лично, и, как следствие, ответственность перекладывается на остальных, замыкаясь в круг. Но если каждый человек будет точно знать, за что он отвечает, что зависит от него и какой вклад в общее дело принадлежит ему, то это сильно поменяет ситуацию. Выше мы уже упоминали пример со спортом - распределение ролей в команде заставляет действовать игроков намного эффективнее, при этом не нарушая самой концепции командной работы.

Вторым эффективным способом справиться с эффектом Рингельмана является контроль за размерами команды. Не нужно раздувать коллектив без необходимости - оптимальным являются группы в пределах 3-7 человек. Это позволяет лучше контролировать процесс, следить за выполнением задач и обеспечивать достаточный уровень ответственности для каждого члена команды, чтобы он работал эффективно.

Если же проект требует участия действительно большого количества людей, то такой коллектив необходимо структурировать. Проект разбивается на отдельные задачи и составляющие, за которыми закрепляются небольшие команды, не превышающие указанного выше количества сотрудников. Чётко определённые задачи и цели будут работать на мотивацию, и для эффекта Рингельмана в рабочем процессе не останется места.

Раз речь зашла о мотивации, отметим важность вовлечённости в работу. Если работники не мотивированы выполнять свои обязанности, то эффект Рингельмана расцветает во всей красе, особенно если сотрудники работают удалённо или не видят результаты своей работы. В целом, победить его и настроить коллектив на эффективную работу можно за 4 шага.

Шаг первый - оценка личного вклада

Чем выше личная ответственность, тем выше вклад каждого члена группы. Подсвечивая его, отмечая и показывая прогресс, вы можете легко мотивировать команду использовать все свои рабочие ресурсы для выполнения задачи вместо того, чтобы они надеялись на своих товарищей. Ведь как только вклад персонализируется, появляется вовлечённость.

Шаг второй - важность личного вклада для компании

Ощущение, что работник является всего лишь винтиком в огромном механизме компании, убивает мотивацию на корню. Каждому хочется верить и знать, что его часть работы, какой бы незначительной она ни была в масштабах компании, влияет на её благополучие. Это и стоит предоставить работникам - показать что от их действий и командной работы действительно зависит многое. Сделать это можно с помощью отчётов, на совещаниях или публикацией регулярных достижений компании для всего коллектива.

Шаг третий - взращивайте сплочённость в коллективе

Коллеги, связанные вместе исключительно рабочими обязанностями, будут с куда большей вероятностью перекладывать ответственность, нежели работники в дружном коллективе. Ведь имитировать бурную деятельность, пока остальные товарищи работают на износ, достаточно сложно. Зато незнакомцы не испытывают друг к другу тёплых чувств, и эффект Рингельмана снова уничтожает продуктивность.

Шаг четвёртый - ограничивайте рост команды

При росте компании легко попасться на когнитивную ловушку, что с увеличением команды работа будет выполняться эффективнее. На деле же небольшой стартап из горящих идеей людей может сделать проект куда быстрее и качественнее, чем крупная и неповоротливая компания. Поэтому внедряйте эту практику в собственный коллектив, повышайте вовлечённость и дробите большой коллектив на отдельные команды с задачами для каждого.